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HR文摘 第44期    
你那不叫背景调查,顶多算背影调查 点击阅读全文>>
  好多HR反映说,背调调查时能得到的有效信息太少了!应聘者简历造假也就罢了,最头疼的是应聘者前任上级一言不合就糊弄,回答除了挺好的就是还行。
  不知道已被好言'收买',还是不愿得罪人,总之是心累不开心。
  为了助HR们顺利做好背调工作,降低用人风险,快速升职加薪,当上总经理,出任CEO,走上人生巅峰……下面几个背景调查实用小技巧通俗易懂,要耐心读完哦!
  背调问题设计的艺术
  1、职位
  举例:候选人A在简历中写到“2001年3月——2007年3月在B公司任总监”,做背调后得知“2001年3月至2006年10月任经理,2006年11月被任命于总监,2007年3月离职”,A在B公司任总监“4个月”而非“6年”。
  分析:从真实性的角度来看,A的简历并不假,最多属于信息不周全,只记录了离职时的职位,但“6年”与“4个月”的差距往往决定了是否可以录用。
  建议:在背调时要了解候选人离职时的职位、任命时间、在任期间的最高职位,将一个问题拆成几个来问才可能问到位。
  2、下属
  举例:一候选人“A在B公司任行政人力总监,下属共11人”,背调后得知“司机班5人,保洁2人,厨师2人,前台1人,行政助理1人”。
另一候选人“a在b公司下属7个人,其中5人做HR各个模块工作,2人分管行政事务”。
  分析:下属人数的多少是否一定与管理能力、专业水准成正比?
  建议:下属的人数及分工在面试环节就应该问及,背景调查时应与所在公司的现任HR人员进一步确认。
教会员工在雨中行走 点击阅读全文>>
  公司的文化变革是教会员工在雨中行走,抛却旧的工作习惯,培养更好的新习惯。
  旧习难改。下雨的时候,身处雨中人们都会快速奔跑,尽可能缩短淋雨的时间,这是常识。但是这样做是错误的,AsMythbusters早在几年前就证明,雨中正常行走淋到的雨水要比奔跑情况下少,但是我们几乎没有人会这样做。
  这就是公司的文化变革——教会员工在雨中行走,抛却旧的工作习惯,培养新的且更好的习惯。
  巴克莱银行的首席执行官鲍勃•戴蒙德说:“公司文化是员工在认为无人监督时的行为方式。”他的此番言论是在该行操纵银行同业拆借利率丑闻的爆发前数周发表的。IBM的首席执行官刘易斯•郭士纳的看法则更为积极,他曾说过“文化就是一切”。
  组织文化是成败的基础。银行业追捧红利的文化以及与监管机构的关系是导致2008年经济衰退的根本原因。量化宽松政策为银行红利买单以及随后的一些列丑闻(PPI违规销售、掉期产品违规销售,银行间拆借利率丑闻、洗钱),使得我们很多人开始质疑银行业是否真正清楚其文化的弊端。
  相比之下,成功的企业则是一个“积极的工作场所”,拥有分享和欢迎各种不同理念的开放文化,有着坚持道德标准的声誉,或者积极寻求变更和创新,这是根据世界100强企业员工的反馈总结而来的。
人力资源部门的5大优先事项 点击阅读全文>>
  人力资源部门往往被赋予很多职能,从薪酬管理到人才战略归零,但是他们应该首先从何处着手?特别是在当前人力资源管理快速发展变化的趋势下。
  在2017年人力资源协会举办年会的前夕,佛罗里达州坦帕湾的OnCore公司总裁詹妮弗•柯伦斯,对业内人士进行了一项调查。受调查者从24项工作内容中选出了HR资源部门的5大优先工作事项:
  1. 提升领导力。根据柯伦斯所做的调查,领导力和引领作用是人力资源部门最高优先事项。从业者希望能够加强所在组织的领导力并提升人力资源部门在公司运营中的战略作用。
  将后者放在历史的大背景中来考虑,当前人力资源人士正处于挑战不断增多的历史时期。柯伦斯说:“我们的岗位被称为人事管理有41年的时间,直到1989年,美国人事管理协会才正式更名为美国人力资源管理协会。作为管理者,实际上我们仍然都还是新手。”
  为树立威信,她建议人资源部门应使自己工作计划与公司的经营战略保持一致,并就每项措施的价值与公司的相关人员进行充分的沟通。她说:“我们需要展示措施的短期和长期利益。”
强力团队的人才培养该怎么做(完结) 点击阅读全文>>

  我们经常说要重视职场内的沟通,但需要注意的是这不仅仅是指增加「会话」的机会,而是要把重点放在「对话」上。那么「会话」与「对话」究竟有什么不同,又应当如何加以注意呢?

  就职场工作关系而言并不仅仅是「彼此关系不错」
  做企业人员关系咨询的时候询问如何才能做好沟通,所得到的回答大多是「尽可能增加说话的次数」、「聊一些工作之外的话题」、「定期进行一对一的谈话」、「下班后一起吃饭」的,总之都是一些增加「会话」方法。
  的确,增加「会话」的机会对人与人关系的改善会有一些效果,闲谈与信息交换可以缩短同事之间的距离。但是,正如上文所示在职场中所需要的人际关系并不仅仅是彼此间关系不错,而需要的是能够实现组织目标和愿景的相互协作的行动(协动)。

  「对话」是以相互理解为目的的沟通过程
  
对于持有不同思维方式和价值观的职场同事来说,如何发挥团队精神并共同努力实现工作目标最重要的事情是「相互理解」。成员彼此之间在想些什么?在为什么而为难?最关注的是什么?最想解决的问题是什么?等等。
  通过「对话」来一点点了解对方的想法,理解对方的意图,同时让对方了解自己的想法与观点,为此也可以说「对话」是一个以「相互知晓」为目的的沟通过程。而对于「相互知晓」来说重要的事情是「意义共享」。
  例如在谈话中说到关于为人敞亮的话题,而不同的人对于为人敞亮会有不同的理解,「爱聊天,跟谁的能聊的到一起」,「面对失败不气馁,总能保持着微笑」等多种想象。因此,针对同样的表现,彼此之间拥有相同的理解和认识,直接关系到彼此的深度理解。

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