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译自:英国《人力资源》杂志  制定详密的人才战略

 
撰稿:弗里克•佛慕伦
日期:2016年11月22日

 
绝大多数公司对自己产品市场战略的认知程度要好于对他们劳动力市场战略的认知。 
人力资源理念自20世纪80年代被引入企业以来已经走过相当长的一段时间。 今天,很少有公司未制定明确的招聘战略、人才管理规定、深思熟虑的激励制度,以及各种领导力提升计划。
作为战略管理的推崇者,我认为人力资源下一个前沿主要由3个阶段形成,这些都将促使人力资源需求变得更具战略性。 
当我向某位高级经理提出有关他们人力资源战略的问题时,他们通常会提供给我一些PPT图表。但当我问同一个人公司经营战略的问题时,通常能够获得更详细内容:价值主张说明、目标客户群的说明、以及使二者之间相匹配的内部流程。大多数公司对产品市场战略的认知都要比劳动力市场战略更详细深入。
但这并非总是最佳方式。人力资源的第一个前沿是建立人才管理战略,就其价值定位、员工情况和内部组织而言,其与公司的产品市场战略一样复杂和精确。
如果这项工作开展得当,这种详密的人力资源战略会成为公司整个商业模式的核心。例如:战略咨询公司Eden McCallum所提供的服务与其他咨询公司并非全然不同,但其基于自由职业者的人才管理战略是独一无二的,使其在劳动力市场的竞争中占尽优势。很多组织可能也已经发现,还可以在员工市场的竞争中找到优势,不必总是局限在产品市场上。
人力资源的第二个前沿:需要从设计正式人才管理系统转向对非正式过程和心态的管理,因为这是真正的价值所在。
举例而言,当思科公司从客户到技术团队都进行重组时, 发现了其非正式员工网络(围绕客户形成的)为讲求效率的技术团队提供了有效补充, 通过正式的技术导向结构实现了必要的技术效率,而且通过其非正式网络保持了公司对客户的关注和解决问题的能力。这种方式创造了一个高效且适应力强的组织。
注意管理这种非正式系统来弥补公司正式结构中无法避免的弱点,形成了人力资源第二个急需开发的新领域。虽然管理非正式组织不是一件容易的事,但它可以为公司创造持久的价值。
最后,人力资源计划——特别是人才管理计划——往往将员工、招聘、培训和留住优秀员工作作为重点。但竞争优势来自优秀的组织,而不是优秀的人员个体。为了使人力资源战略能够形成竞争优势,它需要从人员聘用和发展转向对互动流程的创建和管理。
西南航空公司的创始人赫伯•凯勒尔(Herb Kelleher)对此就有着非常到位的理解,他知道,为了能够比其它公司更好地执行低成本战略,公司不需要更好的人才,而是需要更好的内部流程来促进员工之间的合作和强大的企业文化。西南的招聘策略并未以“聘用全国顶尖学校的最好和最聪明的人才”为核心,而是专注于识别可以融入到公司的特定文化和系统的人员。 这是一个如此细致的内部流程,需要经过多年的努力才能建立,并最终成就卓越的性能。组织是各种人的团体,为他们之间的合作创造更好的方式能够以为企业创造真正的、可持续的价值。



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